Vincent Dubois wusste, dass er auf die Probe gestellt werden würde, als er eine Aufgabe in der nordafrikanischen Fabrik eines renommierten Automobilherstellers übernahm. Als Leiter eines Teams von leitenden Beratern sollte Vincent die Aufgabe haben, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Manager in der Nähe zu entwickeln, um einen unternehmensweit definierten Reifegrad zu erreichen.
Er wusste, dass das nordafrikanische Land keine lange Fertigungsgeschichte hatte und dass erfahrene leitende Manager selten waren. An diesem besonderen Standort waren unerfahrene Nachwuchskräfte schnell befördert worden, um management Rollen in der schnell wachsenden Organisation zu besetzen. Vincent und sein Team waren darauf vorbereitet, ihnen die Grundlagen zu vermitteln.
"Das Land hat gezeigt, dass es massive Produktionsleistungen wie den Bau einer Fabrik über Nacht erbringen kann", sagte Vincent. "Allerdings ist die Kultur Lean nicht angemessen."
Vincent kam mit einem vorläufigen Plan auf der Grundlage von "I do, we do, you do" auf der Anlage an. The first two weeks the team would offer on-the-job training on key Lean tasks such as Gemba walks, interpreting and following up KPIs, job shadowing, understanding operational planning, launching a continuous improvement project, running team meetings and handling handovers. Anschließend würden sie Feedback sammeln und einen Coaching-Plan starten, der erfahrene Senior Manager über ein Jahr und ein halbes Jahr einbezieht.
Doch zwei unerwartete Herausforderungen bedrohten den Plan: 1) eine rivalisierende Abteilung und 2) Ramadan.
Die rivalisierende Abteilung war die Abteilung Standards, die anfangs damit beauftragt war, die Proximity Manager hochzustufen. Als die Spitze management merkte, dass dies gescheitert war, riefen sie Vincent an. Nun spielte diese Abteilung Politik. Sie versuchten aktiv, die "Ausländer" zu diskreditieren und den Ausbau zu verlangsamen. Vincent musste etwas tun, um den Produktionsteams zu zeigen, dass man ihm vertrauen konnte.
The training period also coincided with the beginning of Ramadan. Nahezu alle Angestellten in der Fabrik hielten Ramadan ein. Das bedeutet oft, dass die Menschen nachts sehr spät essen, spät aufstehen und tagsüber übermütig werden, besonders in den ersten paar Tagen des Fastenmonats. Vincent verstand, dass seine Schüler müde sein würden. Daher beschloss er, mit ihnen zu essen.
"Ich beobachtete Ramadan respektlos. Ich konnte sie nicht zur Leistung auffordern, wenn ich nicht auf ihrem Niveau war", sagte Vincent.
Wie reagierten die Schüler? "Sie setzten ihr Vertrauen in mich und gingen sehr offen mit mir um", sagte Vincent. Sie nahmen alles an Bord, was Vincent ihnen beigebracht hatte, und das mit beeindruckender Geschwindigkeit und Begeisterung. Sie tauschten ihre Erfahrungen aus und gaben sich gegenseitig Feedback. Die ersten zwei Wochen wurden zu einer echten Teamleistung.
Dies führte zu erstaunlichen Ergebnissen. Nach der Trainingsphase, als die Senior Manager die Proximity Manager bewerteten, stieg deren Reifegrad um 1,7 Punkte auf 2,6 auf einer Skala von 5. Ein paar Monate später wurde der neue Standard zu dem, den Vincent und sein Team eingesetzt hatten.
Leider unterbrach COVID-19 die Aufgabe, bevor das Ziel von 3 erreicht werden konnte. Das Team musste nach Hause fahren. Trotz der frühen Abreise ist Vincent stolz auf seine Erfahrung und hat Axsens bte eine wichtige Lehre zurückgebracht:
"To achieve great performance, you need empathy and the trust of your colleagues. Wenn die Leute Ihnen nicht vertrauen, stellen Sie sie für das Scheitern auf. Wenn sie Ihnen vertrauen, werden Sie das Beste aus ihnen herausholen."
