Als unser Experte Vincent Dubois seinen Auftrag in Nordafrika im Werk eines renommierten Automobilherstellers annahm, wusste er, dass seine Aufgabe nicht leicht sein würde. Als Leiter eines Teams von Seniorberatern wurde Vincent damit beauftragt, die Fähigkeiten und Kompetenzen der lokalen Manager zu entwickeln, um den vom Unternehmen festgelegten Reifegrad zu erreichen.
Er wusste, dass es dem Land an Erfahrung im Produktionsbereich mangelte und es daher kaum erfahrene Führungskräfte gab. So konnten Junioren schnell Führungspositionen übernehmen. Die Schlüsselrolle von Vincent und seinem Team bestand darin, sein Wissen ausgehend von den Grundlagen zu vermitteln.
"Das Land hat gezeigt, dass es Massenproduktionsleistungen wie den Bau einer Fabrik über Nacht vollbringen kann", sagte Vincent. "Allerdings ist die Lean bis heute noch nicht verankert.
Vincent kam mit einem Plan in die Fabrik, der auf "Ich mache, wir machen, du machst" basierte. In den ersten zwei Wochen bot das Team eine Schulung vor Ort zu Lean wie "Gemba-Walks", Interpretation und Überwachung von KPIs, Beobachtung am Arbeitsplatz, Verständnis der operativen Planung, Initiierung eines Projekts zur kontinuierlichen Verbesserung, Organisation von Teambesprechungen und Management von Kompetenztransfers an. Im Anschluss daran würde er einen Coachingplan umsetzen, der erfahrene Führungskräfte über einen Zeitraum von eineinhalb Jahren einbezieht.
Es traten jedoch zwei unvorhergesehene Schwierigkeiten auf, die den Plan gefährdeten: 1) eine rivalisierende Abteilung und 2) der Ramadan.
Die konkurrierende Abteilung war die Abteilung für "Standards", die ursprünglich damit beauftragt worden war, die Kompetenzen der Manager im Nahbereich zu stärken. Als das Management merkte, dass dies nicht gelang, wandte es sich an Vincent. Diese Abteilung versuchte, die "externen Referenten" zu diskreditieren und die Einführung zu verlangsamen. Vincent musste seine Bemühungen verdoppeln, um den Teams zu zeigen, dass man ihm vertrauen konnte.
Die Ausbildungszeit fiel auch mit dem Beginn des Ramadan zusammen. Fast alle Mitarbeiter der Fabrik hielten Ramadan, was bedeutet, dass die Menschen oft sehr spät am Abend essen, spät ins Bett gehen und ihre Müdigkeit auf den nächsten Tag übertragen, besonders in den ersten Tagen des Fastens. Vincent war klar, dass seine Schülerinnen und Schüler müde sein würden. Daher beschloss er, mit ihnen zu fasten.
"Ich habe den Ramadan aus Respekt befolgt. Ich konnte nicht von ihnen verlangen, dass sie ihre Arbeit machen, wenn ich nicht an ihrer Stelle war", sagte Vincent.
Wie reagierten die Schülerinnen und Schüler? "Sie haben mir vertraut und waren sehr tolerant mir gegenüber", sagte Vincent. Sie nahmen alles auf, was Vincent ihnen beibrachte, und zwar mit beeindruckender Geschwindigkeit und Begeisterung. Sie tauschten ihre Erfahrungen untereinander aus. Die ersten beiden Wochen wurden zu einer echten Teamarbeit.
Dies führte zu erstaunlichen Ergebnissen. Als die Führungskräfte nach der Schulungsphase die Nahbereichsmanager bewerteten, stieg deren Reifegrad um 1,7 Punkte auf 2,6 auf einer Skala von 5. Einige Monate später war der neue Standard zu dem geworden, den Vincent und sein Team eingesetzt hatten.
Leider brach COVID-19 die Mission ab, bevor das Ziel von 3 erreicht werden konnte. Das Team musste zurückfliegen. Trotz dieser vorzeitigen Abreise ist Vincent stolz auf seine Erfahrung und hat Axsens bte eine wichtige Lektion mitgebracht:
"Um große Leistungen zu erzielen, braucht man Einfühlungsvermögen und das Vertrauen seiner Kollegen. Wenn die Leute Ihnen nicht vertrauen, bereiten Sie sie auf Misserfolge vor. Wenn sie Ihnen vertrauen, werden Sie das Beste aus ihnen herausholen".
