Seit dem Erscheinen des Wortes Lean in den 1990er Jahren wurde dieses Wort mehr oder weniger überstrapaziert...
Man bemüht sich, dem Wort Lean eine Spezialisierung hinzuzufügen (manufacturing, office, IT, supply chain, pharma, management, etc...)
Wozu? wenn nicht dazu, diesen Ansatz verwirrend und kompliziert zu machen?
Lesen Sie weiter, um mehr zu erfahren!
Die Schwierigkeiten bei der Einführung von Lean in Industrie-/Dienstleistungsunternehmen
1- Oft denken Unternehmen (Dienstleistungssektor, Industrie usw.), dass sie uns nicht helfen können, wenn der Referent (Berater oder externe Personalberater) nicht vom Fach ist oder das Produkt nicht kennt...
Irrtum! Lean denkt weder vom Fach noch vom Produkt her, sondern von Prozessen! Es gibt also keine größeren Schwierigkeiten, die Prinzipien von Lean überall und auf allen Ebenen anzuwenden (nur bestimmte Werkzeuge sind möglicherweise nicht anwendbar).
Laut Christian Hohmann in seinem Buch " Lean management " kann lean wie folgt zusammengefasst werden:
" Lean ist ein systemischer Ansatz zur Gestaltung und Verbesserung von Prozessen mit dem Ziel eines Idealzustands, der auf die Zufriedenheit des Kunden ausgerichtet ist, durch die Einbeziehung des gesamten Personals, dessen Initiativen durch gemeinsame Praktiken und Prinzipien ausgerichtet sind".
2- Die Vision, die Unternehmen von Lean haben, kann verzerrt sein, da sie zu oft nur auf die Jagd nach Verschwendung reduziert wird...noch muss man den Begriff der Verschwendung verstehen und definieren(Muda, Muri, Mura).
Lean ist vor allem ein Ansatz zur Steigerung der Kundenzufriedenheit durch :
- Das Verständnis des Kundenbedürfnisses und seine Umsetzung in messbare Anforderungen (VOC, CTS)
- Die Fähigkeit, flexibel zu sein, um in Echtzeit auf die Stimme des Kunden zu reagieren (JIT)
- Die Fähigkeit, Anomalien, Fehlfunktionen, die zu Nichtkonformitäten führen können, so früh wie möglich zu erkennen (JIDOKA)
- Die effizienteste Nutzung von Ressourcen und Mitteln, um die Kundenanforderungen bestmöglich zu erfüllen.
Lean 3- Unternehmen fassen Lean oft in punktuellen Verbesserungsprojekten zusammen...
Projekte sind notwendig, um den Prozess Lean einzuleiten, um zu zeigen, dass es funktioniert, und um sich schnell einige einfache Werkzeuge anzueignen(z. B. 5S).
4- Häufig haben Unternehmen eine zu kurzfristige Vision des Lean
"Ich will schnelle Ergebnisse und einen noch schnelleren ROI!"
Nun soll Lean eine kollektive Geisteshaltung sein, die durch Kaizen (jeden Tag ein bisschen besser werden) genährt wird. Es ist klar, dass es Zeit braucht, um eine Geisteshaltung und noch mehr althergebrachte Gewohnheiten zu ändern.
Man kann also eine Baustelle einrichten, um allen die Relevanz des Ansatzes und der damit verbundenen Instrumente zu demonstrieren, um sich in eine längerfristige Vision(Hoshin) zu projizieren, Lean in einen globalen, tugendhaften Veränderungsprozess einzubinden, der alle Mitarbeiter und auf allen Ebenen einbezieht.
5- Unternehmen denken oft, dass Mitarbeiter dazu da sind, eine Arbeit oder Aufgabe zu produzieren und dafür bezahlt werden. Wenn man ihnen also Zeit gibt, um über die Verbesserung ihrer Prozesse nachzudenken, werden diese Mitarbeiter keine Arbeit produzieren!
Eine unbehandelte Fehlfunktion wird fatalerweise zu einer Arbeitsgewohnheit, zu einer Verschwendung, an die man sich gewöhnt, sodass man sie nicht mehr als solche wahrnimmt: eine Verschwendung = eine Fortschrittsachse
Die Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, ihren Prozess zu kartieren, ihre Probleme (Irritationen und echte Probleme) zu identifizieren und Abstand von ihrer Tätigkeit zu gewinnen, die sie acht Stunden am Tag ausüben.
Muda, Muri, Mura mit den Prozessbeteiligten identifizieren, um ihre Auswirkungen verringern zu können.
Die erforderliche Zeitinvestition steht in keinem Verhältnis zu den potenziellen Gewinnen des Prozesses (Effektivität & Effizienz).
6- Die Unternehmen schließen Lean (und die Qualität!) in Abteilungen ein (Abteilung Lean oder kontinuierliche Verbesserung, Qualitätsabteilung), obwohl diese 2 grundlegenden Begriffe in einem Unternehmen entschieden transversal sind!
Das macht es für die operativen Mitarbeiter noch schwieriger, die Philosophie Lean im Alltag zu verstehen.
Einen Einführungskurs, eine Schulung zum Verständnis der Prinzipien Lean und ihrer Instrumente auf jeder Ebene des Unternehmens zu beginnen, ermöglicht es, eine gemeinsame Sprache zu sprechen und schnell Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, ganz zu schweigen von dem damit verbundenen Wechsel management .
In Verbindung mit Qualitätswerkzeugen vom Typ QRQC werden die Ergebnisse schnell eintreten und das Vertrauen aller in die Nützlichkeit dieser Schritte stärken!
Lean Manufacturing vs. Lean Office
Warum einen Unterschied machen? Wozu? Es stimmt, dass "Manufacturing"-Unternehmen ohne jegliche Unterstützungsdienste funktionieren...
Die für die Industrie geltende Lean gilt fatalerweise auch für die unterstützenden Abteilungen, die sich um den Shopfloor herum bewegen
Die Prinzipien sind die gleichen, nur bestimmte Werkzeuge werden sich nur schwer in den Abteilungen anwenden lassen( z. B.SMED ).
Da der Ansatz prozessorientiert ist, spielt es keine Rolle, ob es sich um einen Industrie- oder Dienstleistungssektor (Tertiärsektor) handelt, Lean wird in gleicher Weise angewendet:
- Kundenanforderungen verstehen
- Den Prozess und seine Komponenten abbilden
- Muda, Muri, Mura identifizieren
- Korrekturmaßnahmen einleiten
- Die Wirksamkeit von Aktionen messen
Eine Lead Time bleibt eine Lead Time! Ob es sich nun um die Durchlaufzeit eines Industrieprodukts oder die eines Bankdarlehens handelt, es ist das Gleiche und die gleiche Vorgehensweise ... Warum sollte man um jeden Preis dem Wort Lean Erweiterungen hinzufügen wollen, die letztlich die ursprüngliche Geisteshaltung überstrapazieren?
Die Afnor-Norm NF X06 - 91, die die Anforderungen an die Kompetenzen von Projektleitern Lean Six Sigma einrahmt, unterscheidet nicht zwischen Green oder Black Belts Industrie oder Service, die einzigen Unterschiede bestehen in der Tiefe der Kenntnisse über bestimmte Tools.
Lean & Six Sigma
Nach 25 Jahren, in denen er diese Ansätze in fast allen Industriezweigen praktiziert hat, kann unser fachkundiger Berater das eine nicht ohne das andere tun!
Deming erklärte vor über 50 Jahren, dass ein Prozess nur dann verbessert werden kann, wenn er gemessen und überwacht wird. Six-Sigma-Tools wie Regelkarten ermöglichen es, das Verhalten eines Prozesses im Zeitverlauf zu verfolgen und mögliche Abweichungen schnell sichtbar zu machen.
Six Sigma ist komplementär zu Lean :
- Nur Lean zu machen kann dazu führen, dass man Aufgaben verwaltet, die sehr nützlich sind, aber eine große Variabilität in ihrer Ausführung aufweisen.
- Nur Six Sigma zu machen kann dazu führen, dass man völlig unnötige Aufgaben perfekt meistert ...
- Lean Six Sigma zu machen, kann am Ende ein sehr gewinnbringender Cocktail sein!
Six Sigma wird fälschlicherweise schnell mit hochvolumigen Industrien in Verbindung gebracht. Auch hier wird Six Sigma auf den Prozess angewendet, wo der Feind hier seine Variabilität ist.
Six Sigma wird es ermöglichen, Abweichungen von Standards (Fehler, Defekte) zu identifizieren, sie zu quantifizieren, die Wurzelursachen zu finden und Korrekturmaßnahmen einzuführen, um sich dem Guten auf Anhieb und jedes Mal zu nähern
- Beispiele für Abweichungen vom Dienstleistungsstandard: Kundenbeschwerden, nicht abgenommener Anruf, fehlende Informationen, Verzögerungen, Fehlmengen, Antwortzeit, Zahlungsfrist usw.
- Beispiele für Abweichungen vom Industriestandard: Nichtkonformitäten, Lieferantenlieferungen, Pannen, Absentismus, Zeit, Versorgungsunterbrechungen usw.
Auch hier muss kein Unterschied zwischen Dienstleistungen und Industrie gemacht werden, Six Sigma kann überall angewendet werden!
Yanis CALDER - Beratungsdirektor - Black Belt Lean Six Sigma
Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr über unsere Expertise Lean & Six Sigma erfahren möchten!
